Jim Collins es un estudioso del liderazgo que he descubierto recientemente.

Su carrera como estudiante, profesor e investigador es portentosa. Ha sido profesor de Stanford y durante dos años fue presidente del Instituto para investigación del liderazgo de West Point, la academia militar más prestigiosa del mundo. Actualmente tiene su propia Consultora y se dedica a escribir sobre temas de liderazgo y organización.

La Historia nos enseña que los más poderosos imperios desaparecieron, pero ¿por qué sus dirigentes no aprovecharon su poder para detectar los peligros que amenazaban su existencia?

Esta pregunta aparentemente infantil, es la que sirvió de referencia para que un reducido grupo constituido por doce generales, doce presidentes de importantes corporaciones y doce líderes de importantes organizaciones sociales discutieran en 2004 si los Estados Unidos estaban en condiciones de mantener su liderazgo mundial, o por el contrario existían signos no evidentes de que corriera peligro.

De las reflexiones de los invitados y de las discusiones lógicas de quienes observan la realidad desde diferentes enfoques, pero con la más alta responsabilidad , Jim obtuvo información de gran valor que le permitió describir las fuentes y trayectorias de las corrientes subterráneas que minan los cimientos de las organizaciones que han alcanzado el éxito. A partir de allí, Jim analizó algunas de las empresas que en pocos años, pasaron de ser referencias mundiales a desaparecer o al menos a ser irrelevantes.

Creo que en estos tiempos, el análisis de Jim Collins y sus conclusiones, pueden ayudar a encontrar algunas respuestas a las preguntas que nos hacemos los ciudadanos de este país que en muy pocos años hemos visto desaparecer poderosas entidades, que durante mucho tiempo fueron líderes en sus mercados y referencias para nosotros.

La enfermedad que amenaza a las organizaciones con éxito sigue cinco estadios según Jim.

En un primer estadio, el riesgo es caer en la arrogancia.

FracasoEl éxito nubla el espíritu y cambia la personalidad de los dirigentes. La inercia de los buenos resultados impide detectar las consecuencias de una disciplina más relajada. La toma de decisiones se hace menos rigurosa y baja el nivel de concentración en el desempeño de las actividades que constituyeron las ventajas competitivas de la organización. Todos disfrutan de la cosecha sembrada en el pasado.

El segundo estadio es una consecuencia natural del primero. Los líderes se sienten tan exultantes y fuertes que creen que pueden con todo y eso les lleva a plantearse retos de gran calado: más crecimiento, nuevos mercados,…

Cuando la organización se reorienta hacia nuevos objetivos, las habilidades y capacidades que generaron el éxito pasan a no ser prioritarias, el grado de control sobre el negocio se debilita y la cultura de empresa empieza a cambiar. Lógicamente esta debilidad se intensifica cuando los cambios de personal y de procesos se producen a tal velocidad que no dan tiempo a que la organización los asimile.

La tercera fase del tobogán del fracaso es la que Jim considera crítica. Aunque los resultados siguen siendo positivos, empiezan a manifestar un empeoramiento que la dirección trata de justificar por las condiciones del entorno, cambio de ciclo, mayor competencia y en definitiva problemas coyunturales para los que los directivos aseguran estar perfectamente preparados.

Cuando en este estadio no se hace autocrítica, las probabilidades de evitar el desastre empiezan a disminuir vertiginosamente.

En el cuarto estadio la organización, sus stakeholders y la sociedad son conscientes del problema. Los resultados ya no son buenos y todos se preguntan: ¿Qué está haciendo la dirección para evitar el desastre?. Las alternativas son básicamente dos: Volver a los orígenes tratando de recuperar al menos las capacidades y habilidades que le llevaron al éxito, o cambiar el rumbo hacia un destino diferente pero prometedor.

Tomar una decisión en ese contexto exige la serenidad y la perspectiva que muy pocos de directivos que llevaron la organización hasta ese punto son capaces de tener. Frente a la postura de asumir errores y replegarse, está la de tratar de seguir alimentando expectativas planteando nuevos retos, si cabe más audaces pero más peligrosos. “Nadie podrá decir que no lo intentamos” es la opción desesperada de quienes se juegan éxito de la organización a una carta.

Cuando se ha perdido esa partida, la organización entra en la última de las fases. En ese deslizamiento hacia el fracaso la desmoralización ya es general y la credibilidad de la dirección ha desaparecido. Los buenos profesionales que no se fueron antes, empiezan a buscar nuevas oportunidades profesionales, la dirección se enfrasca en tensas discusiones y la nave queda a la deriva.

Los que asuman la responsabilidad tratarán de salvar los muebles y encontrar una salida a la organización, que de una manera o de otra al final desaparecerá.

Enrique Díaz Moreno

Ingeniero Industrial. MBA IESE

SD Businessfokus